Они пришли в офисы с уверенностью, что работа – не главное в жизни. Вместо карьерных амбиций у них – имитация бурной деятельности, вместо сверхурочных – «тихое увольнение», а вместо лояльности компании – работа для галочки. Планерки для зумеров превращаются в ритуал, а KPI (показатели эффективности) – в абстракцию. Поколение Z заменило карьерный рост философией «работать ровно столько, чтобы не уволили».
Работодатели в панике: как управлять теми, кто открыто считает работу лишь одним из пунктов в чек-листе жизни? Одни называют это ленью, другие – гениальной адаптацией к системе. Кто прав? Разбираемся в новом рабочем тренде вместе с экспертами.
Что такое «имитация занятости» в понимании зумеров?
Современные работодатели столкнулись с проблемой: сотрудники поколения Z отрицают привычные нормы и стандарты поведения на рабочем месте.
«По данным платформы Superjob, 21 % опрошенных HR-менеджеров отмечает безответственность и разгильдяйство зумеров. А еще 14% сетуют на непостоянство и легкость, с которой они меняют работу. Однако игнорировать поколение Z уже невозможно – оно составляет почти треть рабочей силы. Руководителям приходится разбираться в его потребностях и искать новые подходы к сотрудничеству», – рассказывает Валерия Чертовикова – СЕО корпоративного университета Black Square University, ассоциированный образовательный партнер Института Адаптивного Интеллекта, эксперт по корпоративному обучению и коммуникациям.
Многие работодатели замечают любопытный тренд – сотрудники имитируют бурную деятельность. Они набирают какой-то текст, участвуют в совещаниях, кому-то звонят – создают видимость активности, которая не всегда ведет к реальным результатам.
«Отчасти формальное отношение к задачам объясняется тем, что зумеры часто воспринимают текущее место работы как временный этап, а не дело всей жизни. Согласно исследованию НИУ ВШЭ, лишь пятая часть зумеров рассматривает работу как самостоятельную ценность, которая должна стоять на первом месте. Это снижает их готовность задерживаться на работе или брать на себя лишнее, подталкивая к «тихому увольнению» (выполнению только минимума обязанностей) или имитации активности», – подчеркнула Валерия Чертовикова.
У поколения Z «имитация занятости» – не про лень, а про границы, уверяет Мария Фадькина, тимлид ГК Selecty. Это может быть пассивная реакция на хаос в управлении, игнорирование личного времени или постоянные авралы без компенсации. Когда сотрудник уходит в тень, он как бы говорит: «Если вы не соблюдаете правила игры – я тоже не обязан». Чаще всего это форма самозащиты, а не саботаж.
«Зумеров довольно сложно привлечь к работе. Я проводил исследование и выяснил, что работать из зумеров хотят около 80%. При этом что-то ищут 60%. А на собеседования ходят где-то треть. И только лишь 10% реально выйдут на работу», – приводит свою статистику Владимир Афанасьев, основатель школы программирования для детей #АйДаКодить и системный интегратор ICE Partners, эксперт ФРИИ и трекер МТS Startup Hub.
Кроме того, говорит специалист по развитию лидерских навыков и устойчивости, консультант по личной эффективности лидеров команд, коуч ICF Яна Тухватуллина, исследование Harvard Business Review показывает, что у зумеров снижен уровень лояльности к бренду компании. Но при этом высока чувствительность к внутренней культуре – особенно к перегибам в сторону контроля, бессмысленности задач и постоянной доступности.
«Имитация занятости в случае зумеров – стратегия выживания, их новое восприятие реальности. В отличие от старших поколений, зумеры не стремятся «отдаться работе целиком», потому что видели, к чему это приводит: выгоранию, хронической тревожности, постоянной усталости. В условиях высокой информационной нагрузки их мозг интуитивно ищет способы снизить перегруз – в том числе через демонстративный минимум усилий. Зумеры не отказываются от смысла – они отказываются от бессмысленного. Им важны ясные границы, ментальное здоровье и ощущение, что их вклад приводит к результату, а не растворяется в корпоративной рутине. И если эти условия не созданы, они остаются «присутствующими» только формально», – считает Яна Тухватуллина.
Владимир Афанасьев же уверен – это связано с тем, что многие потребности зумеров уже к 18 годам полностью закрыты.
«Путешествия были, гаджеты куплены и подарены. Ценности в дорогой одежде они не видят. И как в этих условиях придумать себе мотивацию и цель для самореализации? Для жизни все есть, можно тихо уходить на пенсию в 22 года, когда отучишься где-то, потому что мама очень просила», – считает эксперт.
К тому же, зумеры выросли в эпоху цифровых технологий и пандемии, когда удаленная работа стала нормой. Поэтому они и привыкли к гибкому графику, чтобы самостоятельно управлять временем. Они сторонники баланса между работой и личной жизнью (так называемому work life balance). Поэтому трудовые подвиги не входят в их планы на постоянной основе. К тому же, в медиа они постоянно видят истории головокружительного «успешного успеха». Это заставляет их искать пути, которые принесут быстрые результаты, и острее переживать неудачи.
«Часто кажущаяся «лень» – реакция на рутинные, неинтересные задачи, недостаток признания со стороны руководства, отсутствие качественной обратной связи или жесткий график. Имитация деятельности – просто способ защитить личные границы и выразить протест против перегрузок», – уверяет Валерия Чертовикова – СЕО корпоративного университета Black Square University, ассоциированный образовательный партнер Института Адаптивного Интеллекта, эксперт по корпоративному обучению и коммуникациям.
Почему поколение Z массово практикует «тихое увольнение» (гостинг) и работу «для галочки»?
Потому что они первыми отказываются терпеть «культуру героизма», где переработки – норма. Зумеры выступают «канарейками в шахте». Их увольнение – сигнал о существующих системных проблемах в компании. Их игнорирование может привести к серьезным бизнес-рискам.
«В наших кейсах зумеры уходили после 1-2 авралов, если видели, что менеджмент не учится на ошибках. Это не про капризы, а про осознанный выбор не выгорать. Миллениалы в таких условиях держатся дольше, но потом выгорают сильнее», – уверяет Мария Фадькина, тимлид ГК Selecty.
За месяц в компании Марии Фадькиной уволилось три зумера: разработчик, дизайнер и контентщик. В течение четырех месяцев команда пережила три масштабных кризиса: подготовку к распродажам на Black Friday, технические неполадки и внезапный редизайн. Финальной точкой для разработчика стал эпизод в субботу – ему отправили сообщение с просьбой срочно устранить баг (ошибку) к понедельнику. Он его прочитал, но проигнорировал, а в начале недели подал заявление на увольнение.
В разговоре он сказал: «Я готов вкладываться, но не хочу жить в режиме «все горит». Меня нанимали не на должность спасателя. Если каждый релиз – это паника и стресс, значит, у вас проблемы с управлением».
«Проблема действительно была глубже. Команда почти две трети времени занималась устранением последствий плохого планирования. Молодые специалисты увольнялись после первых авралов, более опытные сотрудники дотягивали дольше – и выгорали. Результаты для компании оказались болезненными: сорванные сроки релиза, экстренный найм дорогостоящего фрилансера (в три раза выше штатной ставки), потери в репутации и рост внутреннего недовольства. Сотрудники начали обсуждать нездоровую атмосферу и постоянную работу на износ», – рассказывает Мария Фадькина.
Компания отреагировала так: после этого эпизода никакой внеплановой работы без подписанного соглашения на переработки. Тексты вакансий стали честнее. В них прямо указывается, что авралы возможны. Кандидатов предупреждают заранее: если формат не подходит – лучше не начинать. После каждого аврала теперь проводится разбор, что именно сломалось в процессе и как это починить.
«Я также сталкивался с тихим увольнением или гостингом, когда сотрудник просыпается утром в субботу (а мы в основном работаем по выходным) и решает не идти на работу», – рассказывает Владимир Афанасьев, основатель школы программирования для детей #АйДаКодить и системный интегратор ICE Partners, эксперт ФРИИ и трекер МТS Startup Hub.
Ирина, представительница поколения зумеров, тоже практиковала так называемый гостинг (уход без объяснения причины) или тихое увольнение. Причем трижды.
«Однажды, когда еще в школьные годы мама заставила меня работать в магазине одежды продавцом-консультантом, я просто ушла на обед и не вернулась. Просто потому что мне не понравилась работа. В другой раз, переехав в соседний город, я ушла с работы спустя два дня, никого не предупредив – а зачем? Я присматривалась и поняла, что работа мне не подходит. А суть ее была в том, чтобы буквально обманывать пожилых людей. Сотрудницы «забивали» липовые объявления на съем квартиры, а когда звонили бабушки, говорили им, что пока они не переведут 10 тысяч на счет компании, номер арендодателя им не дадут. Кто-то велся на это. А я оказалась честнее и просто ушла, никому не сказав. Они звонили, а я не обязана была отвечать, вот и все», – рассказывает девушка.
В третий раз Ирину взяли на работу в отдел рекламы. Но, проработав там день, она тоже ушла – не понравился коллектив. Но никому ничего не сказала.
При этом, уверена Валерия Чертовикова, многие зумеры амбициозны и готовы усердно работать ради финансовой независимости и успеха, при условии, что работа будет приносить удовлетворение и совпадать с их ценностями. Но ценности у них – здесь и сейчас, а не в перспективе.
«Им важно видеть свой личный смысл в выполнении задачи и иметь возможность выбирать способы и время для ее решения. Выросшие в цифровом мире, они ожидают, что рабочие процессы будут поддержаны современными технологиями и автоматизацией. Зумеры не любят устаревшие программы и бумажную волокиту», – резюмирует эксперт.
Есть ли в трендах зумеров положительные и отрицательные стороны?
Плюс в том, что зумеры быстро улавливают, когда в компании системные проблемы, и не молчат. Минус – у них меньше терпимости к нестабильности. И если процессы не выстроены, они не будут ждать, пока проблемы решатся. Это требует от работодателя честности, гибкости и реальной готовности пересматривать подходы к работе.
Что еще ценного привносит поколение Z в рабочую среду?
-
Адаптивность и технологическую грамотность.
-
Креативность и стремление к инновациям.
-
Ориентацию на развитие и обучение.
-
Социальную ответственность и поиск смысла.
-
Гибкость и баланс.
Работать с ними можно, уверен Владимир Афанасьев, но в жестких рамках и регламентах.
«Творческих задач им лучше не давать. Везде, где можно «срезать углы» они срежут. Искать мотивацию и лучшие условия – нет смысла. Они, как правило, не дают обратную связь. Из какой-то общей идеи и цели компании они понимают только большие бренды. Но места в Сбере всем не хватит. Имитация занятости (когда они изображают бурную деятельность, но в самом деле ничего не делают) – некая реакция на нелюбимую работу, когда не хочется тратить усилия, чтобы полюбить текущую должность и не хочется думать, какая работа будет у него любимой», – уверяет Владимир Афанасьев.
Яна Тухватуллина же говорит, что работать с этим поколением нужно без жесткой иерархии, с фокусом на смыслы, автономию и ментальное благополучие. А главное – с честностью: зумеры считывают фальшь быстрее, чем успевает обновиться KPI (показатель эффективности).
С какими еще сложностями можно столкнуться в работе с зумерами?
-
Высокими ожиданиями и нетерпеливостью.
-
Трудностями с концентрацией.
-
Чувствительностью к критике и ранимостью.
-
Зависимостью от технологий.
-
Недостатком опыта.
Работать с зумерами проще или тяжелее, чем с другими поколениями?
С одной стороны, с ними проще: они быстрее адаптируются к переменам, охотнее пробуют новое и сами предлагают свежие идеи. Это подталкивает бизнес к развитию. А эмпатия помогает им создавать экологичную и дружелюбную рабочую среду. Это в итоге идет на пользу компании.
«С другой стороны, зумеры приходят к работодателю с высокими требованиями. Если ожидания не оправдываются, они быстро теряют интерес. Им нельзя просто поставить задачу – нужно объяснить ее смысл, показать, как ее выполнение повлияет на именно их личный успех и общий результат. Руководителю приходится искать баланс: давать достаточно свободы и одновременно оставаться наставником, готовым поддержать и подсказать», – подчеркнула Валерия Чертовикова.
Отношение поколения Z к работе несет огромный потенциал для инноваций и улучшения корпоративной культуры. Но чтобы его раскрыть, компаниям нужно проявить гибкость, понимание и готовность меняться вместе с новыми сотрудниками.